丝巾作为女性春、秋、冬三季装扮和御寒的主要配饰品，实际上在国内外都已经风靡近百年，在张爱玲的超凡脱俗和奥黛丽?赫本风华绝代里，我们都隐约能看到或绚丽或素朴的丝巾给她们平添的无穷魅力。在改革开放以前，丝巾只是上层知识女性和阔太太、富小姐们的专属配饰品，但在全民时尚的今天，各式丝巾已经再普通不过了，在城市的大街小巷里，几乎可以说是“无女人，不丝巾”。
然而在市场上，产品的普及并不一定意味着必然产生大量独立、专门的销售终端，正如家家户户都用了二十年的塑料杯，但是在乐扣乐扣之前，我们却找不到一家专门卖塑料杯的店铺。丝巾市场(包括其它材质的围巾)同样如此，一直以来都是通过批发市场和服装店的小面积专柜流向消费者。如橘子红了一样专做丝巾销售的连锁店铺，国内少之又少，且近几年来才逐渐出现，丝界便是其中之一。
那么，有别于传统消费习惯的丝界丝巾饰品专卖模式有市场生存能力吗?丝巾连锁终端品牌该怎么做才能成功?
高需求和低竞争决定了丝界丝巾专卖的生存空间
今天，女性消费者对于围饰品的需求已经毋庸置疑，而且逐渐成大众化、日常化、多样化的发展趋势。如果说当初人们佩戴围饰品更多是为了御寒，那么今天绝大多数人已经把它当作装扮时尚、展示魅力的一个重要元素。在对目标消费者的定向调研中我们发现，超过8成女性拥有5条以上的丝巾(或类似的围饰品)，并且每年不断淘汰和更新——原因很简单，她们需要不同的围饰品来搭配不同的服装。当消费者以购买服装的理念来不断购买围饰品时，我们确信丝巾专卖已经开始拥有足够的生存空间。丝界丝巾专卖近几年在华东市场上逐步发展也证明了这一点。
此外，目前市场上专营丝巾店铺的全国性品牌为零，成功的区域性品牌也极少，市面很难见到标准化的丝巾专卖店，宽松的竞争环境也使得丝界专卖店一出现便能吸引消费者，并且能很多地建立消费者忠诚度。
当然，有空间并不一定意味着能成功。专卖与批发的区别在于专卖卖的不仅仅是产品，更是品牌，专卖要求品牌有清晰的定位诉求，也要有明确的消费者定位。卖什么，买给谁，搞清楚这两点，是专卖成功的关键。
品牌与消费者定位是丝界丝巾成功的关键
时至今日，定位在品牌营销中的运用已经非常普遍，可以说没有定位，就不能称之为品牌。品牌定位的意义在于对外阐述自身独特的销售主张，提供给消费者一个精准体现产品功能的概念或者高于产品本身的购买理由，对内作为企业规范自身产品规划和运营管理的一个方向性指导。品牌定位的角度有很多种，例如从产品的功能角度定位、从品牌的属性角色的角度定位、从带给消费者的核心利益的角度定位等等。那究竟应该从哪个角度定位，定位什么，首先要对消费者进行定位，明白谁是我们的消费者，她们的消费心理是什么。
在对丝界丝巾以及其他丝巾品牌的顾客定量、定性调研分析中我们发现，超过80%的顾客年龄在25-50岁之间，其中28岁以上的女性又占大多数。因而，我们可以界定，“成熟女性”是丝界丝巾的目标消费群。那么针对成熟女性的心理特征，我们应该卖给她们什么?
进一步对目标消费者分析我们发现：首先成熟女性购物具有较强的主动性、灵活性，同时由于感情丰富、细腻，心境变化剧烈，富于幻想、联想，因此购买动机又带有强烈的感情色彩;其次，成熟女性由于青春逝去，容颜开始衰老，即使外表风光无限，内心往往惴惴不安，极度缺失安全感，她们渴望认同，呼唤发自内心的自信。基于这些分析，我们提出给予丝界一个情感性的利益定位，以期与目标消费者形成直接沟通，唤起共鸣;在具体的利益诉求上，我们抓住成熟女性害怕青春逝去、不自信的特点，提出“成熟之美”的概念，意在告诉消费者，女性之美不仅仅在于青春无敌，更在于成熟优雅，大可自信展示自己的成熟之美。丝界丝巾即是展示女性成熟之美的最佳选择。
最终我们确定将“绽放女性成熟之美”作为丝界品牌的定位，除了一切与消费者直接或间接沟通层面的东西(如店铺形象、宣传物料、广告等)以此为发想点之外，在货品规划上，也紧紧围绕“成熟至美”展开，真正实现品牌价值内涵的传递。
产品永远是市场成功的基础
品牌定位绝不仅仅是一个概念，而是要能真正的体现产品的独特价值，消费者对品牌的感知、认同也绝不仅仅是来自品牌的VI、SI和广告，更重要的是源自对产品本身的体验，因此我们说产品永远是市场成功的基础。
在确定了丝界“绽放女人成熟之美”的品牌定位后，我们围绕品牌定位了进行了系统的产品规划。
首先是围绕“成熟之美”的产品系列的划分，初步规划为“知性女人”系列、“气质女人”系列、“优雅女人”系列和“性感女人”系列，后期根据实际的市场情况调整系列划分，以不同风格的产品体现女性不同的成熟之美。
其次是产品品类的丰富，丝巾我们的特色和代表性产品 ，但为满足顾客多样化的妆饰需求，增加店铺的盈利能力，我们需要增加店铺的产品品类，从单一的丝巾专卖扩充到普通的围巾、披肩、洋伞、太阳镜、小首饰品等，春秋季以丝巾销售为主，夏季主要销售洋伞、太阳镜和小饰品，冬季则是围巾。“一专多类”的产品品类策略既保证品牌的专业性和识别度，又增强了终端的盈利能力。
第三是产品的设计，“成熟之美”的核心在于时尚而不张扬、流行而不夸张，是一种有内涵有品质的美，产品的设计要能体现、支撑这些。因此通过“买手+自主设计”的组合模式，丝界的产品的款式、颜色、图案等各方面的设计细节都做得越来越好，受到了消费者的欢迎。
第四是产品的品质的把控，成熟女性大多拥有了一定的经济基础和社会地位，对于产品品质的要求高于年轻女性。在明确品牌定位后，丝界对于产品品质的把控同样进行了提升，包括全国大型丝绸生产企业、大型羊绒生产企业合作，设立专业质量监控部门等等，使得丝界产品的品质感明显高于同价格的批发产品和同类品牌产品，赢得了消费者的信赖。
有了明确、恰当的品牌定位，有了过硬了产品，也就有了成功的基础，但是品牌专卖依托的是店铺，所谓“渠道为王”，在丝界的渠道模式上，我们又该采取什么样的策略?
店铺成功应当做到宁缺毋滥
在店铺拓展层面，一直有两种做法，一种是稳扎稳打，步步为营，尽可能保证每开一家店铺都能存活和成功;另一种是大力推进，大力招商，高强渗透，只要有位置就开店，通过“开店速度比关店速度快”来形成最终的规模增长。实际方法本身并没有对与错，关键是是不是适合品牌、适合企业。
在丝界的渠道拓展策略上，我们遵循“区域市场要慢，全国市场要快”的营销原则，前期先稳打稳扎，争取开一家店成功一家店。我们认为作为一种新兴的商业模式，需要在区域市场得到充分验证后，才能快速地推向全国市场，而大规模地扩张很可能会由于管理能力、资金能力的不足以及供应链的恶性循环陷入全局性崩盘。在逐步推进过程中，企业能够逐步提升自己从生产、物流到营运、营销等各个环节的综合能力，并储备足够的资金，为拓展全国市场做准备。
在稳打稳扎策略指导下，丝界坚持在特定区域内“最好的商圈拿最好位置的店铺”这样一种做法，宁缺毋滥，决不开没有把握的店。正因如此，丝界近年来依托优势的店铺资源，在上海乃至整个华东地区健康成长，蒸蒸日上。
当然，随着店铺的增长和企业规模地扩大，企业内部管理和店铺管理就成为了巨大问题，那么在内部营销方面 ，我们又应该做什么?
内部营销对症下药
企业内部管理和店铺管理的本质都是人的管理，因为基本的工作制度、考核制度每个企业都相差无几，不同就是团队的工作态度和工作能力。
对丝界而言，公司团队分为两大阵营，一个是办公室内勤人员，一个是店铺销售人员，经过了解和分析，我们针对两个阵营的提出了不同的管理提升方向。办公室内勤人员大多是多年跟随企业一起成长的老员工，团队凝聚力方面没有问题，但是工作效率不够高。因此我们一方面制定了系统晨夕会制度和工作监督、汇报制度，另外也邀请了培训机构针对全体人员进行了为期半年的工作心态培训，逐步提升了团队的工作主动性和工作效率。而在店铺销售人员方面，主要问题是店员销售能力不强、忠诚度不高，为此，我们一方面在企业内部建立零售商学院，每周进行一次零售训练营，大力培训店员销售能力，另外针对店员薪酬制度进行了合理调整，通过增加店员的实际收入来提升其忠诚度。
在针对内勤和销售人员的管理提升双管齐下后，丝界团队的面貌焕然一新，随即也带来了业绩的稳步提升。
后记：
经过系列营销措施，丝界在上海以及华东地区快速发展，店铺数量已经超过100家，销售额超两亿元，为今后在全国市场的快速发展奠定了良好的基础。一个看似新兴未知的商业形态，已经成为看得见未来的“脖子上的大商业”。
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【电子商务互联网营销：ROI的罪与罚（上）】【每期一句】Most men would rather deny a hard truth than face it. – Tyrion Lannister, from A Song of Ice and Fire
【本文谈些什么】
ROI衡量电子商务线上营销的不足;
如果ROI不是越高越好，那么ROI能够承受的最低限度是什么;
如果毛利永远是负数，如何依据投资金额设定ROI;
三种通向线上营销成功的途径。
【前言】(本文由NetConcepts的CEO Allen特邀而作。)
在所有与电子商务有关的KPI中，没有谁比ROI更惊心动魄的了。
2012年的春天，我应邀在北京和厦门做关于“传统品牌商的电商化”相关话题的演讲，结束之后，在我准备冲向机场的时候，有一些朋友围住了我，他们感谢关于我对提升转化率所做的论述，同时“质问”我ROI似乎不仅仅只是能够通过增加转化率就能提高的。
“当然不是……”我答到，“……但ROI真的很重要吗?”
提问者略微迟疑了一下，但很肯定的回答我：“老板要求我们的，我也没办法。”
哦，又一个身陷囹圄的可怜家伙。
【正文】
大家都承认，对ROI的影响取决于三个重要的方面，流量本身的质量、流量的价格以及与网站内容(用户将要消费的内容)的匹配程度。后者极大程度上影响了转化率。
按照这个逻辑，毫无疑问，百度的“品牌专区”具有最好的ROI。人们在百度中搜索你的网站名称然后链接到你的网站上，极有可能具有明确且强烈的动机，流量本身的质量和匹配程度毋庸置疑，而品牌专区的价格——道义上它应该是免费的，不过现在收费，尽管如此，单位流量的价格相对其他媒介渠道仍然算是便宜的。
这似乎是常识。我记得百度品牌专区有甚至能够超过50：1(return：investment)的ROI(如无特殊说明，本文中return以商品销售金额计，而不按照利润计;investment仅指流量购买的费用。作者注)。
但常识有时候很可怕，我总是近乎偏执地想要打开常识的黑箱。
狂热追逐ROI如同饮鸩止渴
当我遇到这样的问题，我会觉得有些发愁——“Sidney，什么样的KPI是最好的衡量我们营销效果的?”这个问题往往必然引出我的反问：“你觉得你们目前营销上存在的最大的问题是什么?”
一个组织的正常运转，与人体的正常运转十分类似，我们很难用某一个单一的指标去说明身体的健康状况，同样，一个组织的情况，也无法用某一个单一的指标去衡量。
ROI很重要，但不是唯一重要。另一个常识告诉我们，当一个网站获得的流量增加到某一个临界值之后，流量与网站内容的总体匹配程度必然会降低，在这之后，ROI也会随着流量的增加而必然降低。
这不难理解。例如我有一个销售旅游产品的网站，极端情况下，当我把所有对旅游感兴趣的流量全部网罗之后，仍然继续引入流量的话，购买流量的花费(investment)会继续增加，但回报(return)则不会再继续增加(新增流量都是对我不感兴趣的)，因此ROI肯定会降低。
一般情况是，我们购买流量的操作倾向于先购买更精准(与我们的网站最匹配的目标受众)的流量，然后在逐步扩展到那些次精准的流量，在这个过程中，ROI肯定是逐步降低的。这也是很多电子商务常走的路——先把钱投在效果营销(performance marketing)上，其次，如果资金充足，才会考虑做更烧钱的品牌营销(branding)。
既然如此，如果我们需要维持更高的ROI，流量本身的选择必须极为审慎，并且流量数量必然收到限制。如果我们狂热的追求ROI，我们并非不能实现，选择那些最属于你的流量——百度品牌专区和品牌词、与你有合作关系的返利网站或是发给那些忠诚的老客户newsletter。只是，这么做的结果是你必须承受流量增长缓慢甚至倒退，收入同时降低的危险。
只专注于ROI的结果，并不能帮你做大做强，却反而让你束手束脚，失去机会。这不是正常的商业逻辑。
什么KPI更重要?
你会问我，如果ROI不是衡量营销绩效的最重要KPI，那我们该怎么衡量营销绩效?
我的一个同事曾经在一家外贸B2C电子商务公司工作，她谈到了这家公司在考核营销总监时所采用的方法：“我们的营销总监被考核的点很简单——他需要把这个月的预算都花出去，以及要达成的销售额最低限，”她强调，“把钱花出去是第一重要的——因为ROI比较难以大幅度提高，所以能够正常地把钱花出去，销售额肯定就能够达到了。”
这家公司的想法如此独特，以至于我不得不沿着这个道路认真思考——把钱花出去以购买流量然后达成最低的销售额，这实际上仍然是ROI目标的变体，不过，不同的是，他们没有那么刻意强调ROI，却强调了销售额，而用销售额减去预算花费，实际上得到了营销的毛利——他们把着眼点放在了毛利上。
电子商务的竞争环境困扰了所有的内贸电商从业者，几乎所有有头有脸的竞争者都不关注毛利，但外贸电商则不同，他们需要确保卖出商品这个行为本身是有销售利润的。
今天的内贸电商还能罔顾利润摧城拔寨吗?或许还能，但业已走向尾声。ROI的追求反映了急功近利的心态，而对利润的关注是回归商业的本源。
什么KPI更重要?取决于老板所处的境地和心态。如果VC或PE(投资者)给予疯狂的资金支持，或许毛利没有意义，ROI可能只对微观渠道优化有价值，销售额此时才是王道，以压迫竞争者，但这样的机会渐行渐远;如果事业初创，资金有限，想要细水长流稳步发展，那么ROI支配下的效果营销是有意义的;再者，如那家外贸电商一样，把电子商务看作与线下零售本质无异的靠卖货赚钱，那么你大部分的精力应该是追逐利润。
当然，事无绝对，三种情况可能互相渗透，但需衡量的标的不会变化。
这三种情况下，我们应该如何看待ROI?
各种情况下的ROI边界
或许我们需要用一点点微观经济学的知识分析这个问题。
我们有下面的假定(这些假定其实是真实的状况的抽象)。
假定一：随着流量的增加，流量花费逐步增加，并且当流量超过某个临界值后，随着流量的增加，单位流量的花费越高(边际成本升高)。
假定二：随着流量的增加，收入逐步增加，并且当流量超过某个临界值后，随着流量的增加，单位流量产生的收入将越来越低(边际收入降低)。
在此假定下，我们可以得到一个“成本-收入”曲线。
如果我们的目标是利润最大化，那么显然，我们的流量大小应该在虚线所示的位置上。在这个位置之后，流量成本的增加将会超过商品销售的收入，利润开始成为负数。
在这两个假定下，只要ROI>0，就应该继续投入营销费用。当然，这是废话，这是没有考虑到其他成本的理想状况。事实上，采购(或是生产)产品本身以及运营都需要成本，因此我们需要把这个事情考虑进入：
假定三：商品采购成本和运营成本与商品的销售额成正比。——这不是一个完全符合现实的假定，但为了简化问题，我们不多在此处过多讨论。
新的假定下，我们的曲线会发生一点点变化。如果产品和运营成本与商品销售额相比微不足道的话(例如只占商品销售额的10%)，那么上面的曲线会变成下面的样子：
在这种情况下，衡量媒介支出和收入的ROI是多少呢?如下面与上图曲线相对应的数据表中红色的数据行：
这种情况下，ROI低至1.2:1都可以赚钱。
可是，对于那些“很重”的生意，情况也许不同，假如一个生意的产品和运营成本占到产品销售金额的50%，那么曲线又会发生变化。
这种情况下，ROI是2:1就可以支撑生意正常运转。如下表：
不过，接近50%的毛利对于中国的电商来说实在是太奢侈了，我们大部分的电商，因为商品过于同质化，因此毛利水平实在很低。假如一个生意的产品和运营成本占到产品销售金额的90%，那么曲线又会是什么样的呢?
看起来似乎无论怎么样都无法赚钱，商品每销售出去一件，就会增加一份亏损。在这种情况下，唯一的办法就是获得外部的投资——既然在流血，那就必须得有人心甘情愿的不断输血。这是2010年下半年开始到2012年的现在，大部分内贸电商的真实写照。
不过，倒是给了我们很好的启示：无论有没有外部投资，我们都可以考虑利润曲线，从而决定我们合理的ROI范围。如果无论怎样都不可能通过卖货赚钱，那么把外部投资中的合理额度也算作利润吧，这样绿色的利润曲线可以有机会成为正数，并且最终我们同样能够找到那个与0点相交的那个点，并计算ROI。下面的例子中，本来完全不应该有任何流量花费的公司，在外部投资的帮助下，可以支撑任何大于2.3:1的ROI的流量投放。
三种通向成功的途径
上面的图给了我很多启示。我们的营销，本质上是在不断改变上面曲线的过程。我们有多种可以追求的努力，体现在下面三种途径。
其一，我们可以拼命降低流量的成本，蓝色的曲线向右下方移动。不过，能把流量的成本大幅降低的高人凤毛麟角，这个不是大多数营销负责人能够左右的选项，但却是老板最为逼迫我们去做的选项。想当初为了争夺hao123的一个“破烂”位置已经是“头破血流”了，中国的流量好资源集中度这么高，想要流量价格下降，就跟让别人直接给你钱一样难以启齿。
其二，我们增加流量，只要我们的利润仍然是正数，我们就应该持续投入流量，直到边际利润为“零”时为止。这时我们所有营销人最常用的方法了，这方法好使。我们常用的方法是，在一开始购买那些高ROI的流量源，当把这些流量打尽了，再去弄那些ROI次高的，依此类推。不过，这方法其实存在着局限和隐患，这里按下不表，我们在(下)中，将专门讨论这个问题。
其三，我们还有一种方法，这个方法意义重大。如下图所示：
如果我们能想办法让在流量选择既定的情况下，收入得以提高，我们的利润自然就将提升，并且ROI会同样获益。这是百利而无一害的一招，换成我们互联网营销分析上的大白话，就是通过“修炼内功”——提升网站的转化率、增加老客的回头率等方法来促使我们能在既有流量下，获得更高的收入。
当然，我很难说上面三种途径哪种更好更有效，事实上，第一种途径和第三种途径同样有效，而第二种途径对于尚未形成流量瓶颈的中小电商来说也具有操作性。不过，一个组织对于三种方法的重视程度，却和三种方法的难易程度不一致。我总是认为，对大多数电子商务网站而言，对于流量本身的优化(第一种途径)，其实要远远难于对网站和用户的优化，毕竟我们能够选择的流量渠道是有限的。但电商的总指挥们，反而常常对第一种途径提出了很高的要求，施加了远超实际的压力，却轻视甚至忽略第三种途径，乃至一些能够很轻松提升第三条路径的方法都完全不予采用，实在是非常可惜。
下篇将讲什么
下篇，我们将为大家解答一些上篇遗留的问题。上一节我提到，成功途径二是有局限和隐患的，是什么呢?下篇将会专门解答。另外，我们还需要对第三种成功渠道进一步剖析，分析应该采用什么方法(这种方法被称为“顾客生命周期”的管理)在流量既定的情况下增加收入，提升ROI。这其中将包括：流量渠道如何相互关联作用，转化认识上有什么样的误区和值得注意的新发现，以及我们如何确保我们能够尽可能的留住老顾客。
十一即将结束，这篇文章作为十一的作业奉献给大家，希望大家度过了一个美好的假期，也希望大家在重新开始的工作中能够顺利!
